Стратегии борьбы на высоко конкурентных рынках

   

Волки – удивительные животные, символ свободы и самостоятельности в животном мире. В то время, как «царя зверей» льва дрессируют во многих цирках мира, дрессированных волков очень мало.

Волк еще и символ бесстрашия. При возникновении угрозы волки почти всегда занимают активно-оборонительную, а не пассивно-оборонительную позицию. Другими словами, победу волки ищут «у чужих ворот», но сломя голову в драку не лезут. А еще можно сказать, что волки честолюбивы: в любой схватке волк борется до победы или до смерти.

А что происходит, когда одна стая волков заходит на территорию другой стаи? Нет, стенка на стенку никто не идет. У каждой волчьей стаи своя территория, которая порой простирается на тысячи квадратных километров. И де факто прямых столкновений между стаями волков не происходит.

Чего не скажешь о «человеческих стаях» - компаниях или группах компаний, которые работают на одних и тех же рынках и борются за одних и тех же потребителей. Здесь борьба идет не шуточная. В этой статье мы рассмотрим достаточно эффективные маркетинговые приемы борьбы на высоко конкурентных рынках.

 

Инструмент №1: Перетряска, промывка мозгов.

Насколько Ваша команда способна эффективно работать в постоянно меняющихся условиях? Насколько Ваш собственный взгляд на рынок, на потребителя и на самого себя учитывает все то, на основе чего нужно принимать управленческие решения?

Люди, компании живут сейчас в условиях постоянных изменений и постоянного  стресса. При этом взгляд внутри компании на ключевые стратегические вопросы, как правило, замылен. Нужно находить новые подходы, новые решения. Большинству компаний в таких условиях нужен свежий взгляд со стороны на их бизнес.

С другой стороны, в таких условиях компании должны стимулировать появление у себя в команде нового типа человека, который способен находить и принимать правильные решения в непрерывно изменяющемся мире.

Новое время – это время, в котором нет готовых решений, о которых можно прочитать в книгах. Ни друзья, ни информация не смогут помочь Вашим сотрудникам решить задачу, если у них нет способности ее решить. Конечно, человек должен обладать знаниями, но главным оружием, главной способностью сегодня становится способность генерировать и реализовывать решения необычным, творческим путем.

Другими словами, есть задачи и есть вводные, а решения генерируются не по книжкам, а с ноля.

Сегодня компаниям нужны люди, не столько потребляющие знания, сколько добывающие их в бою – нужны личности, готовые к принятию решений в неожиданных ситуациях.

Это – невероятно сложно, но крайне нужно – отстроиться от конкурентов по состоянию мозгов, по подходу поиска и реализации решений.

 

Инструмент №2: Сегментация потребительской базы, выход на «новые старые» рынки.

Вы по-новому осмысливаете и сегментируете своих потребителей. Например, Ваша компания – производитель моющих средств,  который традиционно силен на B2C рынке. Если B2B рынку до этого не уделялось большого внимания, время «Ч» для этого уже наступило. При этом задача состоит в том, чтобы максимально сузить сегмент своих целевых B2B компаний настолько, чтобы эта группа компаний со временем воспринимала Вас и только Вас как эксперта, как самую лучшую компанию именно для них.

Другой пример. Вы – поставщик электротехнического оборудования. Традиционно большинство Ваших Клиентов – это промышленные компании и мелкие торговцы. Строительно-монтажные компании чаще закупают кабеля, электрику напрямую у производителей или у тех же «торговцев». В этом случае Вы делаете строительно-монтажные компании своей приоритетной целевой группой, «затачиваете» под нее свой маркетинг, своих «продажников» и тем самым ведете наступление на эту целевую группу «всем фронтом». Использование данного инструмента позволяет перекраивать рынок под себя, увеличивать долю рынка в целом.

 

Инструмент №3: Оптимизация, фокусировка ассортимента и сокращение портфеля торговых марок.

С 2000 по 2014г. большинство украинских компаний использовали ассортиментную стратегию «Чем больше, тем лучше». В условиях растущего рынка и роста потребления в целом эта стратегия себя оправдывала или, по крайней мере, не мешала.

В современных условиях (общее падение потребительского спроса, серьезное снижение покупательской способности денег) стратегия широкого ассортимента выступает, как минимум, тормозом развития, а, как максимум, дорогой в никуда. Из-за увлечения широким ассортиментом многие компании вывели на рынок избыточное число торговых марок. Кроме того, многие компании начали продавать под своими основными марками товары на не традиционных для них рынках, увлекаясь опытом брендов-лидеров.

Например, серьезный региональный производитель майонезов, используя подход к формированию ассортимента ТМ «Торчин», сначала расширил свою «линейку» за счет кетчупов, а потом за счет заправки для борща, сухих специй и сухих супов. На каждом из новых для этой региональной компании рынков (кетчупы, супы и пр.) своя конкурентная среда, ее продажи на каждом из них оказались небольшими, а силы и время команды забирали немалые.

Отказ он не профильного ассортимента позволил освободить ресурсы и достичь превосходства в активности, в агрессивности и, как следствие, роста продаж на приоритетных рынках.

Розничная сеть, продающая сумки и другую кожаную галантерею, сократив ассортимент на 20%, увеличила продажи на 30% только потому, что облегчила выбор потребителю – он стал меньше «тонуть» в широте ассортимента.

 

Инструмент №4: Прямая атака на конкурента

Этот инструмент предназначен для B2C рынков. Он хорошо работает, когда у компании есть основной конкурент, владеющий значимой долей рынка. Для прямой атаки конкурента компании могут использовать два подхода. При первом подходе создаются оригинальные с точки зрения имени, дизайна упаковки марки, которые по размеру упаковки очень близки к марке конкурента, а по цене – несколько ниже конкурента. В этом случае делается все возможное, чтобы вторая марка стояла в рознице бок о бок с продукцией основного конкурента. Благодаря такому «подкопу» конкурент ослабляется за счет того, что ему дают меньше зарабатывать, вступая в ценовые войны.

Второй подход, который могут использовать компании для прямой атаки на конкурента, это бренды-клоны или, другими словами, марки-паразиты. По имени, по внешнему виду упаковки или по основному элементу дизайна бренды-клоны копируют популярные на рынке продукты или бренды.

Так было, например, с вином «Тамянка» от ТМ «Золотая амфора» и с «белым соком» компании Vitmark. Расчет «клонов» прост. Потребитель, который при выборе, ориентируется на какие-то внешние «опознавательные знаки», перенесет позитив с «настоящего бренда» на него, и по ошибке совершит первую покупку. А поскольку качество продукции брендов-клонов, как правило, не уступает атакуемым брендам, существует реальная возможность «живиться» за счет более сильного бренда и в следующий раз.

 

Инструмент №5: Аренда марки и консолидация рынка под себя

Против лома нет приема, если нет другого лома. Если на Вашем рынке «погоду делают» другие компании, и если данный рынок не относится Вами к числу жизненно важных, основных для Вашего бизнеса, стоит подумать над использованием этого инструмента.

5-7 лет назад именно по этому пути пошла ТМ «Чумак». Исторически сильный бренд, который стал первопроходцем украинского рынка кетчупов и который имеет неплохие позиции на рынке консервации, захотел заработать и на рынке подсолнечного масла. Дела не всегда шли так хорошо, как хотелось бы.

Но собственники вскоре поняли, что лучше отдать ТМ «Чумак» на рынке подсолнечного масла в аренду: и хлопот меньше, и неплохой источник дохода. Кернел Групп – лидер рынка подсолнечного масла Украины – выступил хорошим «арендатором».

Его стратегия – консолидация рынка под себя. Сегодня под управлением Кернел такие сильные бренды подсолнечного масла, как «Щедрый дар», «Стожар», «Чумак» и перспективная эконом-марка  «Любонька».

Октябрь, 2009г.