Практика использования 4П

   

Правило 4Р (или 4П) известно из книг по маркетингу. Не будем давать строгое определение, опишем его суть. Присутствие компании на рынке, уровень ее успешности во многом определяются четырьма факторами – Product, Price, Promotion, Place.

Говоря русским языком, речь идет

  • о Продукте (его особенности, ассортимент),
  • о Цене (один из ключевых параметров, описывающий Продукт, который из-за его значимости выделен отдельно),
  • о Продвижении (как товар/компания продвигают себя на рынке, какие методы взаимодействия с клиентами используются)
  • и о Месте продукта/компании на рынке (где и как распространен товар, позиции товара/компании в сравнении с конкурентами).

Правило 4Р, доведенное до логического завершения, гласит, что большинство проблем, с которыми может столкнуться компания, связано с одним или несколькими из указанных показателей Р.

Это значит, что анализ, проведенный на основе правила 4Р, поможет выявить, структуризировать существующие проблемы, наиболее слабые места и, как следствие, может служить серьезным основанием для выработки наиболее эффективных маркетинговых ходов.

Конечно, делая анализ проблем, можно отталкиваться и от других схем. Наиболее традиционной и заслуженно уважаемой, например, является схема "Рынок – Конкуренты – Продукт – Потребитель – Компания – Партнеры".

Но, на наш взгляд, использование правила 4Р при анализе проблемных ситуаций позволяет более целостно очертить проблемы, а, с другой стороны, принимать более комплексные и в то же время конкретные решения.

Более того, как мне кажется, принцип 4Р важно использовать не только, когда ощущаются проблемы, а как инструмент для регулярного мониторинга работы компании (то есть даже, если проблемы явно не присутствуют или, другими словами, еще не достигли зрелого состояния).

В статье я иллюстрирую использование принципа 4Р на примере среднеоптовой фармацевтической компании. Этот пример, надеюсь, будет интересен для всех компаний, бизнес которых является посредническим (ядро бизнеса составляет торговля), или которые отводят торговле значимое место в своем бизнесе. Этот пример взят из жизни, анализ работы этой компании автор провел лично, часть из разработанных рекомендаций уже реализованы.

Итак, начнем. Среднеоптовая фармацевтическая компания. Назовем ее компания "Y". На украинском рынке – 7 лет. Срок по меркам украинского рынка со всеми его проблемами, скажем, немалый. Даже кризис 1998 года с его резким скачком курса доллара по отношению к гривне, который выбил из колеи многие фармацевтические компании, фирма пережила с небольшими потерями.

Компания - один из крупных импортеров фармацевтических препаратов. Исторически вышла на рынок с препаратами, которые производятся в одной стране. С производителями лекарств в этой стране имела эксклюзивные договоренности. Как следствие, была ведущим дистрибутором в Украине препаратов, производимых в этой стране, на протяжении пяти лет.

Но жизнь меняется. И 1999 год, а особенно 2000 год принесли компании много поводов для беспокойства.

Во-первых, на украинский рынок вышла другая компания, сделавшая акцент на продаже препаратов из той же самой страны. Ее доля импорта и доля продаж в целом ниже, чем у компании "Y", но постоянно возрастает. Эта новая компания ведет агрессивную маркетинговую политику, делая ставку на аптеки.

Практически прямой маркетинг: машина подъезжает к аптекам (одна за другой) и предлагает популярные препараты по более низким ценам, чем компания "Y", у которой аптеки традиционно брали эти препараты. Параллельно с этим часть препаратов из той же страны, на которую сделала ставку компания "Y", другие крупные дистрибуторы стали получать по обмену.

Во-вторых, массовое снижение платежеспособности населения, а, с другой стороны, очень большое количество аптек (часто аптеки находятся в соседних домах) побудило аптеки значимо снижать цены на продаваемые препараты.

Как следствие, возросла важность ценового фактора при выборе поставщика фармпрепаратов (в счет – в буквальном смысле – идет каждая копейка). Другими словами, разница в цене одного и того же препарата у разных поставщиков всего в две-три копейки может нарушить устоявшиеся годами связи.

Причем роль цены (она должна быть максимально низкой) постоянно возрастает. А ведь каждая копейка, которую уступает импортер при продаже препаратов внутри страны, это его собственные невосполнимые потери.

В-третьих, интенсивный характер приобрели изменения в самой цепочке распространения фармпрепаратов. Традиционная схема такова. Существуют крупные оптовые компании, которые, как правило, являются импортерами. Эти компании работают или напрямую с аптеками, либо со средними оптовиками и мелкооптовыми компаниями. Последние, в свою очередь, продают лекарства аптекам, а те – потребителям.

Среднеоптовые компании, которые то же могут быть импортерами, также продают препараты мелкооптовым компаниям или аптекам. Как видите, цепочка получается длинная. Проигрывает в конечном счете потребитель (ему приходится больше платить).

Что происходит сейчас? С одной стороны, государство стремится сократить цепочку "производитель препарата – потребитель" и "объявляет войну" мелкооптовым фармацевтическим компаниям. С другой стороны, растет влияние ценового фактора (его влияние доминирует, поддержание лояльности клиентов при более высоких, чем у конкурентов, ценах все более проблематично). В этих условиях число компаний, которые ведут мелкооптовую торговлю медикаментами, естественным образом уменьшается – они просто не выдерживают ценовой конкуренции с более крупными компаниями.

Делается вывод, что многие мелкооптовые компании в течение сравнительно небольшого промежутка времени сойдут с дистанции. Останутся только те из них, которые имеют собственные аптеки и не делают бизнес на продаже препаратов другим оптовым компаниям и аптекам. Соответственно, возникает вопрос, как с максимальной пользой строить работу с мелкооптовыми компаниями, которые вскоре уйдут с рынка, и с теми, которые останутся.

Среднеоптовые компании то же оказываются в незавидном положении. Они могут оказаться раздавленными доминированием фактора низкой цены. Если они не находят правильного выхода, они все больше скатываются до уровня мелкооптовых компаний. Если находят правильное решение, они подымаются на уровень крупнооптовых компаний. А это уже другой статус и другие возможности.

Так вот, возвращаясь к среднеоптовой компании "Y". Столкнувшись с указанными проблемами и частично еще не осознавая их, компания задалась вопросом: "А что делать дальше?" Конкуренты теснят, налаженные годами связи ослабевают, платежеспособность населения не очень высокая. Возникло чувство, что компания попала в какие-то сети, из которых нужно не просто выпутаться, а выйти достойным образом – более сильной, развитой, перспективной.

Анализ, проведенный в компании, был построен по принципу 4P. Первый этап – сбор информации. Он происходил по двум направлениям. Первое направление – информация о клиентах, которая уже есть в компании или которую можно собрать в сравнительно краткие сроки. Все клиенты (а их оказалось около 1 000) были сгруппированы по самому общему критерию (мелкие, средние, крупные).

Была разработана структура клиентского файла. Это специальный файл, в котором собраны все данные о клиенте, которые нужны для повседневной и стратегической работы. Кроме обычных "административных" данных (фамилия, имя менеджеров, телефоны, адрес) сюда вошли:

информация о психологических характеристиках менеджеров, их индивидуальные данные (день рождения, состав семьи, то, что их волнует, то, что им нравится/не нравится в жизни), информация о многих особенностях фирм (розничная/оптовая/рознично-оптовая, специфика "покрываемых" регионов, каковы транспортные возможности).

Отдельно в файле – информация о динамике взаимоотношений фирмы "Y" и клиента (каковы условия сотрудничества – скидки, отсрочка; как они развивались, какие проблемы возникали, и как они решались). Это необходимо для того, чтобы – в случае ухода из компании менеджера по работе с клиентами – на фирме оставался максимум нужной информации. С другой стороны, это помогает строить отношения с клиентом, исходя из индивидуальных особенностей взаимоотношений с ним.

Отдельное место занимает в файле "сетка" контактов, указание на то, какие препараты чаще всего покупаются клиентом, какие препараты он не покупает с объяснением существующих причин, дни имевших место и планируемых контактов, а также дни недели/месяца, когда клиенты предпочитают получать прайс-листы.

Очень важно на этом этапе было собрать информацию о том, что клиентов не устраивает в работе фирмы "Y". Это позволило менеджерам торгового отдела выявить многие проблемы, связанные с каждым из 4Р и приблизиться к их пониманию.

Было принято решение проанализировать клиентскую базу и динамику продаж с ними (в фирме четко фиксируются этот показатель).

Работа по крупным клиентам шла следующим образом. Были выделены компании, которые в сумме дают фирме "Y" 80% оборота в текущем году и в прошлом году. Среди них была выделена "десятка" лидеров, которые вместе дают 50-60% оборота. Динамика продаж всех этих компаний с фирмой "Y" была проанализирована, начиная с осени 1998 года. Для удобства продажи рассчитывались применительно не к месяцу, а к полугодию.

По результатам этого анализа был сделан ряд важных выводов и относительно приоритетных клиентов и их "поведения". Затем по каждому из наиболее крупных клиентов был сделан детальный анализ: что для них важно? Какие алгоритмы работы для них более предпочтительны? Какие у них проблемы? Насколько гладко и почему строились отношения с ними?

Типизировать крупных клиентов не представилось возможным – настолько много отличий между ними. Были выявлены значимые для этих клиентов ценности (как исследовательский метод использовались глубинные интервью) и приемлемые для них методы (процедуры) работы – скидки, индивидуальный заказ, отсрочка и прочее.

Специальное исследование потребовалось для мелкооптовых клиентов.

Дело в том, что данные из клиентских файлов дают больше информацию об индивидуальных отличиях клиентов. Когда клиентов мало, этого может оказаться достаточно. А когда их около 1000? Искать индивидуальный подход к клиентам – хорошо. Но чтобы разработать и предпринять грамотные маркетинговые действия, нужно клиентов (читай – потребителей) правильно сгруппировать. И затем выработать правильный подход к каждой из групп.

С другой стороны, достаточно трудно без специального исследования получить ответ на вопросы "Почему сложилась та или иная ситуация?", "Каковы ценности клиентов?" и "Какие модели сотрудничества в будущем являются предпочтительными?". Это вопросы – для качественного, а не количественного исследования.

Первым шагом в исследовании по мелкооптовым клиентам стало следующее. Менеджер по стратегическому планированию и менеджеры торгового отдела выявили все многообразие критериев, по которым клиенты могут отличаться друг от друга.

Получился достаточно большой список: по размеру самой фирмы, по объему оборота с фирмой "Y" (оказалось, что часть фирм, которые являются крупными сами по себе, имеют невысокие обороты с компанией "Y"), по типу (оптовая, розничная, оптово-розничная), по региону расположения, по группам наиболее часто покупаемых препаратов… Во-вторых, была проведена сегментация клиентов по обороту с компанией "Y". В рамках этой работы, в частности, были пересмотрены критерии отнесения клиентов к мелкому, среднему и крупному опту.

Отличительных критериев оказалось настолько много, а группы клиентов, составленные в результате их соотнесения, такими небольшими, что в какой-то момент возникло ощущение в бессмысленности работы.

Не будешь же в рамках исследования встречаться с каждым пятым клиентом и, в конце концов, разработка отдельных маркетинговых программ для нескольких клиентов, которые дают очень незначительный доход, не целесообразна. Перелом наступил, когда был сделан один очень простой вывод.

Главных критериев, в соответствии с которыми необходимо группировать клиентов, всего дваПервый критерий – оборот фирмы с компанией "Y". Здесь было выделено 4 группы клиентов в зависимости от оборота. Очень важный момент. Средний показатель оборота определялся не как средний объем закупки, а как общая сумма оборота за год, разделенная на 12 (двенадцать месяцев).

Это было сделано в связи с тем, что многие мелкооптовые клиенты имеют привычку в разные месяцы покупать одни и те же препараты у разных поставщиков, причем небольшими партиями. Как следствие, если в какой-то месяц мелкооптовая компания не покупала у фирмы "Y", это, как правило, означало, что закупки в этот месяц делались у другого поставщика.

Второй критерий – это динамика оборотов клиентов с фирмой "Y". За основу был взят полугодовой цикл (это минимальный период, за который можно проследить тенденцию поведения клиентов). Соответственно, фирмы, являвшиеся клиентами "Y" анализировались сквозь призму того, как менялся их оборот.

На основе такого анализа все мелкооптовые клиенты компании "Y" были разбиты на три группы:

  • фирмы, оборот которых за последний год уменьшился в сравнении с предыдущим "отчетным" периодом,
  • фирмы, чей оборот в целом был стабилен (колебался в незначительных пределах),
  • и фирмы, чей оборот с фирмой "Y" увеличился в сравнении с предыдущим периодом.

На пересечении этих двух критериев и определялись группы клиентов, применительно к которым было принято решение разрабатывать индивидуальные маркетинговые программы. Для того, чтобы создать эффективные маркетинговые программы, было проведено специальное качественное исследование (с использованием глубинных интервью). Респондентами выступали представители каждой из выделенных групп клиентов – с учетом региональной специфики.

Данное исследование позволило ответить на следующие вопросы. Каковы главные ценности клиентов, которые определяют выбор поставщика фармпрепаратов? Каков удельный вес их влияния при выборе поставщика? Какой имидж у фирмы "Y"? Как происходит процесс выбора между разными дистрибуторами? Каковы достоинства и недостатки фирмы "Y" глазами ее клиентов (ассортимент, цены, условия работы, обеспечиваемый сервис и пр.)

Что должно быть изменено в работе фирмы "Y"? Почему фирмы, которые уменьшили оборот, уменьшили его? Почему фирмы, оборот которых остается стабильным, не увеличили его? А, с другой стороны, почему не уменьшился? В связи с чем вырос оборот многих фирм? С какими особенностями фирмы "Y", рынка это связано?

Параллельно максимально были проанализированы данные по оборотам с мелкооптовыми клиентами и расходов, которые несет фирма "Y" при их обслуживании. В результате проведенного анализа оказалось, что 65% мелкооптовых клиентов фирмы "Y" обеспечивают всего 15% оборота, который "дают" все мелкооптовые клиенты. Очень любопытный факт, который сам по себе дает широкую почву для размышлений. Столь явное несоответствие между количеством клиентов и их долей в общем обороте было изучено более подробно.

Было выявлено, что при обслуживании таких клиентов компания несет большие издержки. На таких клиентов тратится до 50% рабочего времени менеджеров торгового отдела, до 30% времени двух сотрудников бухгалтерии, около 40% рабочего времени сотрудников склада, которые обеспечивают подбор препаратов и отгрузку. Абсолютно не соотносимыми с прибылью оказались транспортные расходы, связанные с доставкой препаратов мелкооптовым клиентам с минимальным оборотом.

Таким образом, комплекс исследовательских и аналитических действий показал наличие целого ряда серьезных проблем у компании "Y". Если следовать логике 4Р, они выглядят следующим образом.

Ассортимент препаратов фирмы "Y" был оценен как не широкий и не очень сбалансированный, если компания рассчитывает занимать серьезные позиции на рынке. Комплекс сервиса (оперативность выполнения заказа, особенности работы менеджеров с клиентами и пр.) требует изменений. При этом предложения по сервису со стороны разных операторов рынка "выравниваются": никто не может предложить что-то такое, что резко вывело бы его в лидеры.

Влияние цены как фактора, определяющего выбор поставщика фармпрепаратов, абсолютно критично. Продолжение конкурентной гонки по ценовому признаку вряд ли приведет к успеху. Количество проданных упаковок препаратов и общий оборот растут, а прибыль растет крайне медленно.

Лояльность клиентов снижается. При этом клиентская политика время от времени дает сбои: нарушаются цепочки взаимоотношений, не все потребности клиентов (с точки зрения ассортимента и сервиса) удовлетворяются в приемлемой степени. С другой стороны, часто (особенно в случаях с мелкооптовыми клиентами) отсутствует эмоциональная связь с фирмой "Y". Для любой компании это должно быть серьезным основанием для беспокойства. А на рынке, где цена играет очень важную роль, особенно.

При сопоставлении объемов продаваемых фармпрепаратов в Украине и объемов продаж фирмы "Y" по регионам обнаружилось, что в позициях компании "Y" по областям есть серьезные дыры. Например, есть области, в которых в целом продается по 7-8% общих продаж фармпрепаратов в Украине, а обороты фирмы "Y" в этой области составляют 2-3% от общих оборотов этой компании. С другой стороны, есть области, в которых уровень продаж фирмы "Y" более высокий, чем потребности этих областей.

Поскольку многие клиенты фирмы "Y" имеют свой транспорт, они продают препараты, купленные в "Y", не только в пределах своей области. Поэтому при анализе "дыр" были учтены возможности насыщения рынка конкретных областей фирмами из других областей. Вся эта работа позволила разделить все области Украины на три группы. Первая группа – области, где степень присутствия препаратов "Y" ниже, чем готов поглотить рынок.

Вторая группа – области, для которых характерно приблизительное соответствие этих показателей. Третья группа – области, в которых степень присутствия фирмы "Y" "не дотягивает" до уровня продаж фармпрепаратов, который может быть достигнут в области.

Соответственно, были разработаны очередность действий по отношению к областям разных групп и маркетинговые программы применительно к каждой из них. В областях, где степень присутствия препаратов от "Y" оказалась выше потребностей рынка, был сделан акцент на программах лояльности.

В областях, где было выявлено соответствие уровня продаж "Y" и потребностей рынка, были выявлены компании, к которым нужно присмотреться (в последующем к ним реализуются программы формирования лояльности). Клиенты- лидеры продаж были подробно изучены, к их слабым местам были подобраны "ключики", которые могут помочь им развиться. В областях, в которых фирма "Y" продавала мало, были определены клиенты, на которых стоит сделать ставку.

Кроме этого, по всем областям были определены клиенты, от которых сознательно необходимо отказаться. Это тяжелый и ответственный шаг, но он крайне необходим в ряде случаев. В частности, если они очень сильно задерживают платежи, забирают слишком много ресурсов фирмы и дают очень маленький оборот. Также были определены области, в которых фирме "Y" вообще не стоит развивать активность (это области, в которых объемы продаваемых фармпрепаратов значимо ниже, чем в среднем по Украине).

"На выходе" исследований и анализа по принципу 4Р было разработана программа маркетинговых действий:

  • Создать бренд фирмы "Y", основываясь не на атрибутах (цены, скорость доставки препаратов и пр.), а на ценностях
  • Ценности, ставшие ядром брэнда фирмы "Y", определялись исходя из значимых для клиентов ценностей и того, насколько хорошо компания "Y" их олицетворяет/реализует. Главная цель создания ценностного брэнда – максимально (насколько это возможно) нейтрализовать влияние фактора низкой цены, установить эмоциональную связь с клиентами.
  • Создать систему взаимоотношений с крупными клиентами, обеспечивающую долгосрочно выгодный характер сотрудничества с фирмой "Y"

Логика здесь такова: можно терять в мелком и сейчас, но с каждым полугодием крупному клиенту должно становиться выгоднее и выгоднее работать с фирмой "Y". Для этого была разработана схема долгосрочного стимулирования крупных клиентов (о ее условиях /особенностях крупные клиенты информируются заблаговременно, они видят перспективу взаимоотношений и то, что выгодность сотрудничества с "Y" растет).

  • Отказаться от работы с мелкооптовыми клиентами с ежемесячным оборотом до $200.
  • Создать систему стимулирования среднеоптовых клиентов в областях, где отсутствуют крупнооптовые клиенты фирмы "Y", а в областях, где есть меньше двух крупнооптовых клиентов, развить одного среднеоптового клиента до уровня крупнооптового (чтобы застраховаться от монополии крупного партнера).
  • Расширить ассортимент продаваемых препаратов за счет 200 препаратов из разных стран. Главное условие – эти препараты входят в 500 наиболее продаваемых в Украине препаратов (всего в Украине продается больше 5000 препаратов).

Вот вроде бы и все. Пора ставить точку. Нужно, пожалуй, сказать еще только об одном. Реализация сделанных рекомендаций в целом достаточно продолжительна по времени. И во время реализации любой маркетинговой программы важно осуществлять мониторинг того, какой отклик находит программа среди тех, на кого она направлена, к какому результату она приводит.

Ведь сила маркетинга – не только в понимании как и что делать, но и в умении оперативно реагировать на изменения ситуации, потребностей, клиентов

 

Февраль, 2002г.