+38 (067) 548 4549
reception@sledopyt.com.ua

Статьи Вадима Пустотина

Особенности создания брендов-лидеров

Что такое бренд-лидер? У этого понятия нет однозначного определения. Брендом-лидером можно считать бренд, который – по западной терминологии – называют развитым брендом (strong brand). Такой бренд знают и отличают от других более 60% потребителей данной товарной категории. Такой бренд лидирует в категории по уровню знания марки и потреблению, отношение к нему зависит от наличия постоянной коммуникации и падения платежеспособности населения намного меньше, чем в случае с неразвитыми брендами. И так далее.

 

Но в этом случае речь идет, скорее, об абсолютных лидерах. Мне же, говоря об особенностях создания брендов-лидеров, хотелось бы поставить вопрос шире. Мне кажется, что наш рынок во многих сегментах находится на той стадии, когда слово "лидер" нужно использовать не в единственном числе, а во множественном. Во многих сегментах рынка присутствует минимум два (часто – больше) бренда, которые могут быть названы лидерами или теми, кто стремится стать лидером, предпринимая для этого конкретные шаги. Водка – Nemiroff, Союз-Виктан; видео- и аудиоаппаратура – Sony, Panasonic, Samsung, LG; майонезы – "Торчин-продукт" и "Чумак", фототовары – Kodac и Fuji. И так далее.

 

Мне хотелось бы поделиться с Вами мыслями по поводу того, что отличает бренды, которые являются подобными лидерами в своих категориях, и что, как мне кажется, необходимо, чтобы бренды, которые стремятся к лидерству, достигли поставленных задач. Речь не идет о стандартной схеме создания нового бренда или о каком-то абстрактном бренде, по которому нужно мерять, насколько то, что делается, делается правильно. Бренд, если это бренд, а не нечто, что хочет называться брендом, всегда конкретен. И такой бренд всегда решает конкретные задачи.

 

Но, с другой стороны, как мне кажется, у брендов-лидеров и брендов, претендующих на лидерство, есть ряд особенностей. В одних случаях мои мысли будут касаться условий возможности создания брендов-лидеров. В других – особенностей работы над брендами и с брендами, которые способствуют достижению лидирующих позиций.

 

Статья состоит из тезисов, по каждому из которых даются пояснения.

 

  • Тезис 1. Бренд – это только один – хотя и очень важный – инструмент для развития бизнеса.

Последние полтора-два года в Украине – это настоящий бум интереса к созданию брендов. Все компании, с которыми мне приходилось сталкиваться, можно разделить – достаточно условно – на три группы с точки зрения того, как они приходят к идее создания нового бренда (развития бренда) и как они относятся к этому процессу.

  • Первая группа – это компании, которые уже имели опыт создания брендов, и им необходима помощь в создании нового бренда или в перепозиционировании уже существующего бренда.
  • Вторая группа – это компании, которые достигли более или менее значимых результатов на рынке без построения бренда.

 Сейчас они осознали важность бренда или, другими словами, они в целом или даже в деталях знают, чего они хотят достичь с помощью бренда.

  • Третья группа – это компании, которые чувствуют себя запертыми в угол или, по крайней мере, испытывают трудности в развитии бизнеса. Такие компании очень часто рассматривают создание бренда как палочку-выручалочку, которая поможет решить все их проблемы.

Удельный вес компаний, которые относятся к созданию бренда как к волшебной палочке, один взмах которой может решить все проблемы, достаточно высок. Этот феномен можно назвать "культ бренда". И именно по отношению к таким компаниям мне хотелось бы подчеркнуть, что бренд – это только один, хотя и очень важный, инструмент развития бизнеса.

 

Не претендуя на универсальность и полноту предлагаемой схемы, выделю несколько факторов, которые, как мне кажется, определяют успешность развития бизнеса.

  • Во-первых, это люди, которые работают в компании с их опытом, квалификацией и так далее.
  • Во-вторых, это менеджмент, особенности управления компанией.
  •  Третий фактор назовем "технологии и разработки". Это то, что предшествует созданию продукта и во многом определяет его конкурентоспособность.
  • В-четвертых, это финансовые ресурсы (возможности) компании.
  • Пятый фактор – собственно продукт, который предлагается рынку (насколько он интересен для потребителей, насколько он конкурентоспособен, есть ли у него возможности для роста и так далее).
  • Шестой фактор – это окружающая среда (рынок в целом, конкуренты, государство и пр.) Окружающая среда может быть благоприятной или агрессивной, насыщенной или не очень.
  • Седьмой фактор – это правильное (эффективное) продвижение продукта (место на рынке, цена, используемые для продвижения средства, дистрибуция и так далее). И, наконец, бренд или, другими словами, в той или иной степени сформировавшееся отношение потребителей к продукту, которое активно влияет на выбор потребителями данного продукта.

 

Таким образом, бренд, его создание является только одним из инструментов, который определяет успешность бизнеса. Причем бренд, как мне кажется, это инструмент развития бизнеса, условия для использования которого должны созреть. Для этого нужны конкурентоспособный продукт, финансовые и человеческие ресурсы, готовность топ-менеджеров и так далее.

 

Бренды-лидеры создаются компаниями, которые четко осознают как важность бренда, так и то, что он является одним из инструментов развития бизнеса. Бренды-лидеры формируются, когда налицо устойчивые позиции в других направлениях, обеспечивающих успешность бизнеса – будь то грамотность менеджмента, наличие необходимых финансовых ресурсов, конкурентоспособный продукт, налаженная дистрибуция, передовые технологии и так далее.

 

Компании, которые имеют бренды-лидеры или бренды, претендующие на лидерство, умеют, образно говоря, не отрываться от земли, учитывать весь комплекс факторов, которые определяют успешность бизнеса, умело их корректируя в зависимости от специфики рынка и потребителей.

 

  • Тезис 2. Создание бренда – это долгосрочные инвестиции с высокой степенью риска.

 

Начнем с того, что деньги, которые тратятся на создание бренда, это инвестиции. С определенной долей условности можно говорить, что это инвестиции такого же рода, как инвестиции в новую технологию, инвестиции в людей (проведение тренингов и пр.), инвестиции в производство (закупка новой линии).

 С одним важным отличием: инвестиции в бренд начинают оправдывать себя значительно позже, чем инвестиции в любое другое направление, обеспечивающее успешность бизнеса. С другой стороны, инвестиции в бренд являются, пожалуй, одним из самых рискованных направлений вложений денежных средств. Почему?

 

Предположим, Вы принимаете на работу человека, чему-то его учите. Сколько понадобится времени, чтобы понять, насколько хорошо он справляется, стоит ли он тех денег, которые ему платят? Месяц, два, три, полгода… То есть информация о том, оправданы или нет оказались инвестиции в этого человека, приходит достаточно быстро. Затем принимается какое-то решение.

 

Другой пример. Вы планируете запустить новый продукт (например, чай), Вам необходимо определить наиболее приемлемую мешку. Вы проводите правильное исследование (blind test, фокус-группы) и достаточно оперативно получаете информацию о том, какой по составу продукт Вам нужен. Третий пример. Вы инвестируете деньги в новое оборудование. Это значительные в денежном выражении инвестиции. Но то, насколько они оказались оправданы, Вы узнаете достаточно скоро.

 

Инвестиции в построение бренда очень часто не менее, а то и более значительны, чем вложения в новую технологию или новое оборудование, но о том, насколько они оправданы, Вы узнаете только через достаточно продолжительное время, потратив много денег на креатив, коммуникации… Другими словами, сигнал с рынка о том, что решения, связанные с брендом, были неправильными, поступает часто с большим опозданием.

 

Если, принимая на работу человека, руководитель рискует, но вскоре он поймет, насколько этот риск был оправдан и примет нужное решение, то, создавая бренд, компания рискует значительными денежными средствами, а срок понимания, насколько правильными были принятые решения, может быть очень большим.

 

Таким образом, бренд – достаточно инертен по своей сути. Далеко не всегда в сжатые сроки можно понять, что именно получишь от вложенных в него инвестиций… Ведь сначала необходимо время, чтобы деньги, вложенные в бренд, начали давать отдачу, затем пройдет время, пока бренд начнет приносить реальную прибыль.

 

А, с другой стороны, степень риска вложения денег в построение бренда достаточно высока. Если бренд отстроен неправильно, это может повлечь за собой значительные финансовые потери. При чем нередко эти потери начинают проявляться не сразу, чередуясь с краткосрочными подъемами продаж, удачными промо-акциями и прочее.

 

Компании, бренды которых занимают лидирующие позиции в своих сегментах, тщательно взвешивают возможные риски, стремятся минимизировать их благодаря исследованиям, комплексной экспертизе, использованию опыта работы на других рынках. А затем – регулярно отслеживают, насколько сформирован бренд, что в нем требует корректировки и так далее. Для этого существуют замеры brand equity, выявление нереализованных потребностей потребителей, замеры уровня знания марки и уровня ее потребления…

 

С другой стороны, инвестиции в бренды-лидеры, как правило, достаточно велики. Если инвестиции в бренд не достигают определенного порога, они оказываются напрасно потраченными деньгами. На коммуникацию, связанную с продуктом, могут быть потрачены сотни тысяч долларов, но он может так и не стать брендом.

 

Для брендов-лидеров характерна достаточно активная и затратная коммуникация, которая строится на постоянной или регулярной основе. Компании, создающие бренды-лидеры осознают, что отказ от активной коммуникации, от постоянного взаимодействия с потребителями может привести к потере лидерства. Другими словами, при создании брендов-лидеров нельзя сказать "А" и не сказать "Б". Нельзя вложить кучу денег в запуск бренда, но не обеспечить ему необходимую поддержку на этапе становления, не поддержать бренд в проблемных ситуациях. Бренды-лидеры – это бренды, о которых заботятся постоянно.

 

  • Тезис 3. Бренды-лидеры, выходя на рынок, отталкиваются от системы координат, которая существует в голове потребителей, и ориентируются на конкретный сегмент.


Исходить из системы координат, характерной для потребителей, - это одна из важных предпосылок для создания брендов-лидеров. Безусловно, существуют реалии рынка, конкурентная среда. Но фокусированность и эффективность коммуникации достигается, как мне кажется, в первую очередь, благодаря четкому пониманию особенностей потребителей и определению на его основе того, что может изменить их покупательское поведение.

 

Примеров, иллюстрирующих данный тезис, достаточно много на украинском рынке. Рынок подсолнечного масла в 1998 году, когда запускалась "Олейна", представлял собой, прежде всего, рынок неочищенного (базарного) масла. Причем предпочтения потребителей, связанные с неочищенным маслом, были достаточно устойчивы. Потребители не только привыкли к такому маслу, но и видели в нем ряд неоспоримых достоинств (невысокая цена, возможность попробовать масло перед покупкой и выбрать наиболее приемлемое и так далее).

 

Проведя исследования, "Олейна" определила критерии оценки подсолнечного масла, требования к идеальному маслу и… недостатки неочищенного масла. Среди этих недостатков были вычленены наиболее важные. И именно они затем активно использовались в коммуникации. Целевой группой коммуникации стали пользователи неочищенного подсолнечного масла, для которых его недостатки оказались более или менее значимыми.

 

Главная задача была определена следующим образом: убедить потребителей в том, что "Олейна" - натуральное подсолнечное масло высокого качества, которое лишено главных недостатков неочищенного масла. Главные аргументы: "Не дымит, не пенится, не пригорает" и “Смак страви, а не олії”. Все очень фокусированно по сообщению, и четко в рамках системы координат потребителей.

 

В связи с этим можно сказать: “Бренд, который создает категорию, при правильном подходе всегда становится лидером”, и “Олейна” тому иллюстрация. Но приведем другой пример, который показывает, как, отталкиваясь от системы координат потребителей, можно атаковать лидера, достигая предельной фокусированности сообщения.

 

Точнее, два примера, “принадлежащих” одной компании – BBH. Тот же 1998 год. На рынке пива есть абсолютный лидер – пиво "Оболонь". Проведенные исследования показали, что "Оболонь" воспринимается как эталон пива. Доминирование этого бренда абсолютно. Он стал брендом, практически не вкладывая денег в рекламу. При этом у него отсутствует четкое позиционирование.

 

 Что делает "Славутич"? Обратите, пожалуйста, внимание на систему координат потребителей пива (в эту систему координат потребители вольно или невольно помещают те марки пива, которые представлены на рынке). "Славутич" вышел в сегмент "современное – социальное" и решил занять в нем крайнюю позицию по двум осям. Налицо – и опора на систему координат потребителей, и четкая фокусированность сообщения.

 

Image


Спустя три года BBH – уже на значительно более насыщенном пивном рынке – выводит пиво "Львівське". Почему? Несколько лет до этого сильные позиции в сегменте "традиционное – социальное" решило занять “Чернігівське”. Но его коммуникация оказалась не очень последовательной, и место эталона пива в этом “квадрате” оказалось вакантным. “Свято место пусто не бывает”, - гласит поговорка. Львов – город с большими традициями, и BBH начинает эксплуатировать эту территорию. Опять все очень сфокусировано (преимущественно – на другой слой потребителей, чем "Славутич") и четко в рамках системы координат, существующей в сознании потребителей.У потребителей каждой категории продуктов существует своя система координат.

Для примера я приведу две из них.

 

Image 

 

Система координат для оценки магазинов, торгующих промышленными товарами, имеет оси "качество – убедительная цена" и "предсказуемое (традиционное) – неожиданное (современное)". Причем значение особенностей магазинов, которые можно "выложить" по второй шкале, сейчас все больше растет.

 

Специфика здесь состоит в том, что люди ходят в такие магазины не только, чтобы купить вещи, а и чтобы изучить новые тенденции (веяния в моде и пр.), удовлетворить свои психологические желания (испытать внимание к себе, сыграть роль хорошего мужа или заботливой мамы, просто развлечься и так далее). И выиграют в конечном итоге те места продаж промышленных товаров, которые будут привлекать потребителей не только ценами/качеством, но и четкой позицией по второй указанной оси.

 

Система координат потребителей для оценки телевизоров имеет оси "качество – убедительная цена" и "надежность – инновационность". Несколько лет назад было проведено исследование, посвященное определению того, как потребители воспринимают бренды в рамках данной системы координат.


Подчеркну, это устаревшие данные (1999 год), и я привожу их только для того, чтобы на конкретном примере показать, как может выглядеть сегмент рынка, насыщенного брендами, в сознании потребителей.

 

Image

 

Таким образом, активное использование системы координат, существующей в сознании потребителей, и максимальная фокусировка коммуникации являются важными условиями создания брендов-лидеров.

 

  • Тезис 4. Бренды-лидеры умело объединяют стабильность и гибкость, постоянство и умение адаптироваться под изменения окружающей среды.


Бренд принято считать достаточно консервативным образованием. И, действительно, частое изменение концепции позиционирования, частое смещение акцентов в коммуникации приводит к дезориентации потребителей, а затем – часто и к падению продаж. При этом бренды, которые не развиваются, скорее всего, не смогут долго удерживать позиции лидера.

 

Развитие бренда может происходить по разным направлениям. Может выводиться новая линия продуктов на новую группу потребителей или новый продукт на уже существующих потребителей. Можно с существующим брендом выходить на новую группу потребителей. Бренд может расширять категорию товаров, в которой он представлен. И эти приемы часто используют бренды-лидеры.

 

Но не менее важно помнить о том, что развитие бренда может быть связано и со смещением акцентов коммуникации, и с последовательным раскрытием особенностей бренда. Причем эти новые акценты коммуницируются с привлечением необходимых денежных средств не менее последовательно, чем акценты, которые до этого считались основными. Подобное изменение акцентов в коммуникации приводит к освежению образа бренда, к привлечению новых потребителей и очень часто помогает решить возникающие маркетинговые проблемы.Достаточно удачны в этом плане некоторые примеры из опыта Procter & Gamble в Украине. Длительное время стиральный порошок Ariel продвигался как порошок, обеспечивающий безупречное качество стирки. Это свойство иллюстрировалось на примерах порошка для ручной стирки и порошка для автоматических стиральных машин, на особенностях отстирывания наиболее трудно выводимых пятен, на особенностях стирки в прохладной воде и так далее.

 

В 1999 году коммуницирование этой черты бренда стало уже недостаточным для того, чтобы решать поставленные маркетинговые задачи. В ходе исследований стало понятным, что после кризиса 1998 года для потребителей становится более важной такая особенность Ariel, как бережное отношение к вещам, сохранение цвета, структуры ткани. Об этой особенности Ariel говорилось и раньше, но сейчас на нее был перенесен основной акцент.

 

В течение года-полутора коммуницировались идеи "Ariel сохраняет жизнь Ваших вещей" и "Любимые вещи стоят того, чтобы их стирали Ariel". Подобное смещение акцентов привело к значительным результатам в плане продаж и имиджа бренда.

 

Другой пример – чистящее средство Comet. Длительное время главная коммуникация, связанная с этим брендом, строилась вокруг идеи "Безупречное качество чистки". Однако исследования показали, что для потребителей очень важны и дезинфицирующие свойства чистящего средства, а сам Comet не воспринимается как идеальное чистящее средство. О дезинфицирующих свойствах Comet говорилось и раньше, но как бы вскользь. Решение о смещении акцентов в пользу дезифекции поверхностей при использовании Comet оказалось полностью оправданным. Это во многом определило рост продаж и рост интереса к бренду.

 

Таким образом, бренд должен уметь быть не только постоянным, но и гибким. Бренды – они, как люди. Люди стремятся повторять поведение, за что они в прошлом были вознаграждены, и то же самое часто происходит с брендами. Компании часто стремятся придерживаться тех стратегий, которые привели к успеху в прошлом. Но эффективные стратегии развития бренда должны соответствовать внешней среде, которая непрерывно меняется. Программы маркетинга, удачные в прошлом, останутся таковыми только до тех пор, пока будет оставаться той же и внешняя среда.

 

Очень часто будущее, которое требует гибкости, наступает раньше, чем этого можно ожидать. Поэтому и нужно, как мне кажется, говорить о брендах-лидерах не только как о брендах, которые демонстрируют постоянство, но и как о брендах, которые держат руку на пульсе рынка/потребителей и которые проявляют необходимую гибкость по мере изменения внешней среды.

 

  • Тезис 5. Бренды-лидеры умело используют то, что связывает его и его потребителей.


У каждого бренда-лидера есть своя потребительская аудитория. Она состоит минимум из трех групп. Первая группа – это лояльные потребители. Это потребители, которые явно предпочитают этот бренд другим, используя другие бренды в небольшом количестве случаев. Вторая группа – это потребители, которые в той или иной степени чередуют использование бренда и его конкурентов. Третья группа – это потребители, которые пользуются брендом, предпочитая при этом другие бренды.

 

У брендов-лидеров – очень сильная количественно и качественно группа потребителей первого и второго видов. Или же они активно их формируют. И в своей коммуникации бренды-лидеры очень часто, в первую очередь, апеллируют именно к этим потребителям. Они эксплуатируют ценности, которые значимы для таких потребителей, они выявляют недовольства, связанные с брендом, и стремятся их нейтрализовать…

Именно поэтому в коммуникации брендов-лидеров значительное место занимают программы лояльности. Ведь достичь эффективного воздействия на потребителя, когда он серьезно сомневается в бренде или, тем более, когда он уже потерян, намного сложнее, чем когда потребителя и бренд что-то связывает (привычки, отношение…).

 

В этих условиях бренд-лидер стремится еще больше привязать потребителя к себе либо, если речь идет о колеблющихся и непостоянных потребителях, стремится использовать систему заблаговременного предупреждения, с помощью которой можно выявлять проблемы со значительным опережением, и на основе этого знания предпринять какие-то корректирующие действия.

Реализация системы заблаговременного предупреждения – очень индивидуальна, и сильно зависит от особенностей сегмента рынка, потребителей. Это могут быть сезонные акции, "играющие" на роли ценового фактора для не очень лояльных потребителей и основанные на различного рода скидках. Это может быть спонсорство телепрограммы, которая расширяет взгляды, опыт потребителей по значимым для них вопросам, если пакет спонсора предполагает ненавязчивое и разностороннее объяснение преимуществ бренда. Это может быть реализация события, которое – в силу его оригинальности – привлечет внимание целевой группы и средств массовой информации.

 

В любом случае подобные меры акцентируют внимание слабо лояльных потребителей на тех ценностях, олицетворенных в бренде, которые, во-первых, были очень важными для установления устойчивых отношений с уже лояльными потребителями, а, с другой стороны, значимы и для пока нелояльных потребителей.

 

  • Тезис 6. Бренды-лидеры стремятся своевременно и эффективно преодолевать барьеры, которые возникают между ним и потребителями.


Почему многие потребители переключаются на другой бренд, отказываясь от Вашего? Почему у бренда невелико число лояльных пользователей? Почему не растет число новых пользователей? Таких "почему" может быть очень много. Ответы на эти "почему" очень часто кроются в каких-то привычках, представлениях потребителей, в том, что они знают, думают, чувствуют. Подобные привычки, стереотипы, препятствующие желаемому потреблению бренда можно назвать барьерами.

 

Барьер – это всегда определенное несоответствие, иногда – конфликт. Например, потребители к чему-то привыкли – пользоваться неочищенным подсолнечным маслом или пользоваться марлевыми подгузниками при уходе за маленькими детьми. Их научили этому родители, так делают их друзья и соседи. Вдруг на рынке появляются бренды, которые предлагают, соответственно, рафинированное очищенное масло и подгузники нового типа. Но многие потребители очень инертны, они не спешат переключаться на то новое, что им предлагают. Не преодолев этот барьер, не переубедив потребителей (а сделать это, сказав только, что то – хорошо, а это – плохо), трудно рассчитывать на успех.

 

Человек пользуется брендом Х и вполне им доволен. Бренд Y предлагает ему лучшие качества, но потребитель не верит: зачем ему менять уже проверенное и хорошее на новое и непонятное? Для бренда Y это является барьером, который, если потребители бренда Х важны для него, необходимо преодолевать. Еще один пример. Потребитель начал пользоваться брендом Х, потому что его привлекли качества бренда, описанные в рекламе.

 

Однако реальный опыт использования бренда показывает, что бренд не так хорош, как это обещали. Это очень серьезный барьер, который может подорвать доверие к бренду в целом. Наличие подобного барьера требует или изменения продукта, или изменения коммуникации, или и того, и другого.

 

Достаточно распространен следующий барьер, который очень трудно, но тем не менее возможно, преодолеть. У потребителей существуют, например, определенные убеждения и предпочтения относительно телевизоров. Некий бренд Х они считают вполне приемлемым с точки зрения качества, цены, репутации. На рынке существует другой бренд – Y, который в глазах того же потребителя лучше, чем бренд Х (бренд Y является для него эталоном в категории или, другими словами, оптимальным брендом).

 

Однако потребитель идет и покупает бренд Х, который для него приемлем. Почему? Потому что потребителю – при всех его представлениях – очень часто нужен приемлемый, а не оптимальный продукт. А, с другой стороны, потому, что производитель бренда Y не смог найти ключей к сознанию, опыту этого потребителя, чтобы убедить в данном конкретном случае предпочесть оптимальное решение приемлемому.

 

Барьеры, существующие между брендом и потребителями, очень часто имеют отношение к разным стадиям покупательского цикла. Например, у потребителя – невысокий уровень потребности в бренде из данной категории. Вроде, и предпосылки, и причины для покупки есть, а решающего броска, собственно покупки человек не делает. Например, есть семья, у которой растет ребенок. И ребенку вроде и нужна детская мебель. Но то денег не хватает, то в голову приходит мысль, что ребенок может еще годик пожить в комнате со старой "дедовской" мебелью.

 

Или другой пример. Бренд продается не в тех местах, куда потребитель отправляется за поиском информации или продукта, исходя из своих собственных привычек, предпочтений. Еще пример. В бренде есть значимые для потребителя характеристики, но его смущает, что, покупая этот бренд, он не может сразу убить еще одного зайца – купить бренд, который в силу его специфики должен стыковаться с первым брендом. Ну, например, у Вас есть предпочтения относительно компании, которая производит внутрикомнатные двери. Но она не производит входные двери.

 

"Причем тут это?" - спросите Вы. А потребителю хочется, чтобы внутренняя часть входных дверей стыковалась по дизайну с межкомнатными дверями. А еще ему хочется купить все в одном месте, чтобы не тратить лишнее время на поиск, доставку и пр.

 

Так вот бренды-лидеры при помощи исследований и других методов стремятся своевременно выявлять барьеры, существующие между ними и потребителем, определять наиболее значимые из этих барьеров и организовывать коммуникацию, корректировать продукт, услугу таким образом, чтобы преодолевать существующие барьеры. Ведь в самих барьерах нет ничего противоестественного. Просто нужно вовремя и правильно их понять, оценить и предпринять шаги по их преодолению.

 

Если подобные действия носят регулярный характер, если коммуникация направлена на преодоление действительно наиболее важных барьеров, это свидетельствует о зрелости компании и о подлинном лидерстве. Ведь бренд-лидер заботится не только о настоящем, но и о будущем.

 

  • Тезис 7. Бренды-лидеры стремятся использовать в коммуникации элементы, которые значимы для большого количества потребителей или для страны в целом.


Это может быть спонсорство каких-то общенациональных институтов (например, спонсорство Олимпийской сборной Украины компанией Samsung Electronics). Это может быть спонсорство трансляции спортивных соревнований, к которым прикован интерес значительной части целевой группы (Nemiroff, "Союз-Виктан").

 

Это может быть создание или/и спонсорство телепрограммы, аналогов которой раньше не было на рынке (например, "Олейна", "Торчин-продукт" с программой "Смачно с Борисом Бурдой"). Это может быть организация события, которое привлекает большое число людей, активно освещается в СМИ из-за своей оригинальности (парк ледовых скульптур – при запуске шампуня Pantene Clarifying). И так далее.

 

Важно, чтобы подобные элементы (направления) коммуникации четко соответствовали избранной целевой группе и поставленным маркетинговым задачам. С другой стороны, многие бренды-лидеры используют такие элементы коммуникации на постоянной основе или достаточно продолжительное время, вкладывая значительные финансовые ресурсы. Это является залогом максимальной реализации возникающих возможностей. Одним из важных результатов такой работы является создание эффекта вторичной рекламы: информация о бренде распространяется между самими потребителями, а доверие к такой информации, как известно, достаточно велико.

 

  • Тезис 8. Бренды-лидеры стремятся активно использовать нетрадиционные методы коммуникации с потребителями.


Среди нетрадиционных методов коммуникации все большее значение придается методам, которые обеспечивают "точечное" воздействие на потребителей. Причем акцент делается на людях, которые принимают решение о покупке или активно формируют информационную среду для принятия решений.

 

Возможен и другой вариант: в фокусе внимания брендов-лидеров оказываются потребители, которые в силу своих индивидуальных личностных особенностей или/и профессиональных качеств являются примером для подражания (или людьми, к которым прислушиваются) для более или менее большого числа потребителей.

 

Данная тактика хорошо работает как для категорий продуктов, круг потребителей которых достаточно узок (дорогая косметика, многие автомобили…), так и для товаров массового использования (продуты питания, фармацевтические препараты). Очень хорошо эта тактика работает при продвижении брендов в IT-сегменте. Достаточно перспективно использование данной тактики в телекоммуникациях.

 

Подобные методы работы, по сути, состоят из двух этапов. На первом этапе отбираются люди, которые являются opinion leaders, отвечают за принятие решений и так далее – в зависимости от поставленных задач. На втором этапе ведется последовательная и комплексная работа с ними. При всей своей внешней простоте реализация подобных программ – достаточно кропотлива и требует привлечения квалифицированных специалистов именно в данной области, проведения исследований. Первый этап обычно занимает немало времени.

Но деньги, потраченные на реализацию первого этапа, окупаются сторицей минимум по трем причинам. Во-первых, они всегда значимо меньше денег, которые тратятся на второй этап. А без правильного определения достаточно узкого круга людей, на которых направлена "точечная" коммуникация, второй этап вообще теряет смысл.

Во-вторых, подобная активность в целом незаметна или малозаметна для конкурентов (то есть у компании есть возможность активно влиять на потребителей, будучи почти невидимыми для конкурентов). И, в-третьих, подобная коммуникация провоцирует вторичную рекламу (о доверии к которой и убедительности которой уже говорилось), которая не требует от компании (бренда) каких-либо денежных затрат.

 

Таким образом, бренды-лидеры и бренды, которые претендуют на лидерство, предпринимая для этого конкретные шаги, объединяет, как мне кажется, ряд особенностей. Безусловно, число таких особенностей больше, чем те, на которых я остановился. Но, как мне кажется, особенности, о которых говорится в статье, это наиболее важные особенности отношения к бренду и особенности формирования/развития брендов, которые помогают достичь лидерства, помогают создавать бренды-лидеры.

15.05.2002 

Вернуться