Я уверен, мы с Вами живем в очень интересной стране и в очень интересное время. Еще не так давно – буквально 10 лет назад мы как гигантских размеров губка впитывали все подряд, что приходило с Запада. За эти годы, подчас проходя те же пути, что и Запад, но более быстро, а, порой переживая что-то свое особенное, мы двинулись вперед.

Финансовый кризис 1998 года, когда большинство зарубежных брендов начали терять свои позиции на рынке, стал началом серьезного поступательного роста нашей экономики.

• Мы в кратчайшие с исторической точки зрения сроки переходили от главенства торговли (перепродажи) к производству.
• Мы очень быстро научились понимать, что позиция «У нас есть все» - отнюдь не самая выигрышная или, другими словами, что специализация в том, что ты делаешь, не менее, а то и более важна, чем универсальность.

Украинские торговые марки начали расти, как грибы после дождя. Появились сильные с собственным лицом бренды, часть которых просто становились народными любимцами или даже предметом национальной гордости.

Это так по-нашему. По-человечески, по-родному. Появился бренд. Его как ребенка растят папа, мама, близкие родственники. Если Вы вспомните, еще накануне перестройки был моден семейный подряд. Это советские хозяйственники стремились развить в наших людях частнособственнические навыки ведения бизнеса.

Во времена Горбачева была введена индивидуальная трудовая деятельность. И тут же появились многочисленные пельменные, чебуречные, швейные ателье, парикмахерские – небольшие, но более уютные, чем традиционные советские, и с более качественным сервисом. В таких пельменных и парикмахерских, как правило, работали «все свои» - родственники, в общем - родные по происхождению и по духу.

Думаю, для многих не станет открытием, что многие наши бренды создавались под аналогичным родственно-дружеским крылом. Ведь когда начинаешь делать бизнес (читай – создавать деньги) очень хочется опереться на самых преданных, а кого найдешь ближе и преданнее, чем родные. При создании брендов, правда, круга близких часто оказывалось недостаточно. И многие фирмы, а затем и бренды создавались друзьями. Нередко из частей их имен или фамилий создавались названия брендов. Например, «Союз-Виктан» – это союз Виктора и Андрея. Компания «Сагмел» - производитель фармацевтических препаратов «Назол», «Туссин», «Три-Ви Плюс» получила имя от первых букв фамилий основателей Сагальчик и Мелехов.

Но сейчас не хотелось бы углубляться в происхождение названий брендов в Украине. Сейчас хотелось бы подчеркнуть, что по своему генезису многие украинские бренды, а именно те из них, в которых нет иностранных инвестиций либо подобные инвестиции не играют решающей роли, имеют родственно-дружеское (и – нередко – клановое, что на персонализированном уровне часто опять-таки является родственно-дружеским) происхождение.

Что из этого следует?

Минимум три важных момента. Во-первых, такие бренды всегда будут восприниматься людьми, стоящими у их истоков, как собственные дети. Такие бренды всегда будут рассматриваться как то, что требует их внимания и покровительства. Во-вторых, первый бренд – это как первый ребенок, первенец. Он всегда будет любимым и лучшим. В-третьих, люди, стоявшие у истоков создания бренда, как и все нормальные люди, не будут стоять на месте, а будут развиваться и развивать свой бизнес. Созданный ими бренд неизбежно будет в значительной степени зависеть от особенностей их жизни.

«Ну и к чему это сказано?» – спросят одни из Вас. «Это все вполне естественно, ничего плохого здесь нет» – скажут другие. Я не хочу сейчас торопиться высказывать свое мнение. Могу я Вас попросить вернуться взглядом к предыдущему абзацу и прочитать его еще раз? Не возникает ли ощущение, что где-то рядом бродит опасность или, по крайней мере, то, чего хотелось бы избежать?

На мой взгляд, описанная ситуация таит в себе как «плюсы», так и «минусы» для бренда. Сначала о «плюсах». У такого бренда может быть достаточно большой запас прочности. Если «родители» бренда живут в согласии, постоянно подпитывая свое дитя не только бережным отношением и любовью, но и финансовыми вложениями, такой бренд имеет очень большое будущее.

Второй важный «плюс» состоит в том, что по мере развития основателей бренда у самого бренда могут появляться новые возможности – например, развитие ассортимента, освоение зарубежных рынков и так далее.

И третий важный «плюс» связан с тем, что любимый ребенок всегда получает больше заботы (читайте – денег, возможностей на что-то влиять). Поэтому можно предположить, что «вливание денег» в любимый бренд, скорее всего, приведет к тому, что число его потребителей будет постоянно расти.

Вместе с тем описанное выше отношение к бренду таит в себе и ряд серьезных, как мне кажется, «минусов».

«Минус» первый, очень важный. Как правило, после того, как первенец уже подрос и возмужал (хорошо, если не раньше, когда по меркам жизни брендов этот первенец только достиг подросткового возраста) родители бренда решают развивать новое направление бизнеса. Очень часто оно имеет общие черты с предыдущим. Например, и то, и другое – молочные продукты питания или, скажем, напитки. Или и первое, и второе направление бизнеса относятся к категориям товаров, необходимым для домашнего уюта. Или, например, алкогольные напитки. И новый продукт в новом сегменте рынка получает то же имя (brand name), что и первенец.

Подобное решение кажется тем, кто ему следует, вполне логичным и обоснованным. В частности, владельцы брендов - нового и первенца (я говорю о брендах, потому что в реальности хотим мы того или не хотим, но даже с одним и тем же именем разные продукты становятся разными брендами) считают, что использование уже существующего имени бренда применительно к новому продукту дает сразу несколько преимуществ.

Во-первых, сократятся расходы на стимулирование первой пробы нового продукта и в целом сократятся расходы на его «раскрутку». И действительно, существует достаточно большое число потребителей, которые, зная уже существующий продукт под данным именем, как правило, пробуют новый продукт под тем же именем.

Здесь сразу же подчеркну, что это происходит только в том случае, если предыдущий из вышедших на рынок продуктов под этим именем нравится потребителю. И, упреждая вопрос читателей, скажу, что очень часто людей, которым не нравится конкретный продукт, намного больше, чем тех, которым он нравится. Ведь все мы – разные, у каждого – свои предпочтения, начиная от вкуса продукта и желательного производителя до дизайна этикетки и музыкальных предпочтений, которые реализовываются или не реализовываются в рекламе продукта.

И никак не исключено, что новый продукт может быть интересен для конкретного потребителя, но… они его ни за что не купит из-за того, что ему не нравится продукт из другого сегмента, но под тем же именем.

Таким образом, общность имени «работает» как на привлечение новых потребителей, так и на их сокращение. Кого больше – нужно считать в каждом конкретном случае.

Во-вторых, по мнению владельцев нового бренда, при сохранении общего brand name усилится общий прессинг на потребителей, что обязательно приведет к увеличению продаж во всех существующих сегментах.

Позволю себе усомниться в правильности этого довода. В частности, отличия между людьми и социальными группами, на которые рассчитан продукт, неизбежно расширяются по мере развития общества. И чем больше отличий, тем больше вероятность перенесения негатива с одного продукта на другой из-за единства имени.  С другой стороны, надежда на некий удвоенный или утроенный эффект воздействия на потребителей одноименных продуктов нередко провоцирует недовложение средств в продвижение каждого из них. Как следствие, страдают все продукты.

В-третьих, согласно владельцам нового бренда, одноименными брендами, которые существуют в разных сегментах рынка, легче управлять.

Скорее всего, я привел здесь далеко не все аргументы сторонников использования уже известного brand name при освоении новых рынков. Но, если подсуммировать их, я бы сказал, что все доводы в поддержку такого подхода вызваны желанием владельцев брендов облегчить себе жизнь.

Этот подход основан на уверенности, что именно создание мега-брендов обеспечит как более успешное продвижение на новые рынки, так и минимизацию проблем.

Но скажите мне, пожалуйста, уменьшается или увеличивается количество проблем по мере того, как естественным образом растет семья? Что происходит с семьей, когда в одном доме под одной крышей живут несколько детей (брендов), при этом все они – с одинаковым именем, но разного возраста и, соответственно, с разными требованиями, увлечениями и так далее?

Помните старую поговорку: «Маленькие дети – маленькие проблемы, большие дети – большие проблемы»? С каждым годом, с каждой проблемной ситуацией одноименными брендами становится управлять все сложнее и сложнее. И с каждым годом проблем становится все больше и больше.

И с каждой новой болезнью нужно бороться индивидуально. Потому что даже если одноименные бренды в разных категориях продуктов (например, сладкая вода и минеральная вода) постигла одна и та же болезнь – например, сокращение объемов продаж, причины в большинстве случаев – разные.

А если под одним именем существует бизнес в трех, четырех, пяти направлениях с разными целевыми группами, с разным жизненным циклом продукта? Примеры – пожалуйста. Водка, огурцы, презервативы «Первак», минеральная вода, сладкая вода, пиво, слабоалкогольные коктейли «Оболонь», металлопластиковые окна, офисная мебель, детская мебель, жилая мебель «Энран Акрос», пиво, коньяк, водка «Гетьман»… А болезни-то у всех разные. Да и деньги на их приобретение, несмотря на определенное сходство целевых групп, в основном принадлежат разным людям.

«Минус» второй: бренд, возникший как дитя родственно-дружеских отношений и продолжающий находиться под их же опекой, может стать заложником раздоров между родителями. Перед тем, как сказать «Чепуха!», подумайте, пожалуйста. А пока позволю себе отметить, что зависимость брендов от отношений между конкретными людьми, которые их создали, может стать одной из самых серьезных болезней украинских брендов. Почему?

Потому что создатели брендов – живые люди. Часто их интересы и приоритеты в жизни естественным образом меняются. Меняются со временем доли собственности создателей бренда в общем бизнесе. Меняются, наконец, роли, которые они играют в управлении бизнесом. Один из партнеров, например, проявляет себя как предприимчивый менеджер, способный эффективно руководить большим количеством людей и большим бизнесом, а второй оказывается неспособным в силу своих личных особенностей этого делать.

А еще потому, что бренд, судьба которого находится в очень тесной зависимости от тех, кто его создал, не приучен к самостоятельности.

Я сознательно использую слово «не приучен», как будто речь идет о человеке. Потому что я глубоко убежден, что у каждого бренда, как и у человека, есть своя судьба, и что… каждый бренд стремится активно влиять на свою судьбу. А в нашей стране, как мне кажется, большинство украинских брендов не привыкли к самостоятельности. У большинства украинских брендов сегодня нет самостоятельной жизни. В большинстве случаев они еще – дети.

Сейчас я хотел бы высказать тезис, который мне кажется очень важным для понимания особенностей эффективного брендостроительства в нашей стране.

Большинство брендов, рожденных в нашей стране, устремлены к своим корням и тесно связаны с теми людьми, которые их создали. Однако бренд по своей сути – это «образование», которое устремлено в будущее.

Я хочу сказать, что бренд стремится к независимости от тех, кто его создал, и, более того, торговая марка становится брендом тогда, когда начинает жить автономной жизнью (когда то, что значит бренд для целевой группы, уже не зависит напрямую от того, что делают с брендом его хозяева, какую коммуникацию они проводят и так далее).

А самым надежным фундаментом независимости бренда является его живая (читай: гибкая, интерактивная, близкая) и многосторонняя связь с потребителями.

И вся работа по созданию и развитию брендов должна, на мой взгляд, приводить к тому, чтобы устанавливались устойчивые и содержательные связи с потребителями, а бренды получали все большую свободу и независимость от своих создателей.

Я говорю о том, что в идеале бренд минимально должен быть похож на куклу, движения и позиции которой определяются кукловодом, который держит в руках ниточки управления и ходит вдоль ширмы, оставаясь невидимым для зрителей.

Так вот такая близкая к идеальной, на мой взгляд, картина практически невозможна, если мы говорим об украинских мега-брендах (в том случае, если они не будут «трансформированы» в «обычные» или «классические» бренды). Это связано с тем, что по мере развития рынка, потребителей и самой компании различий между целевыми группами разных продуктов, существующих под крышей одного бренда, будет становиться все больше.

Какой-то сегмент рынка, в котором представлен бренд, будет терять свою денежную привлекательность, а какой-то, напротив, будет становиться привлекательнее. Все больше будет ограничений, которые неизбежно накладывают друг на друга продукты из разных сегментов и их коммуникация.

Ну не сможет, например, презерватив «Первак» иметь авангардистскую рекламу, даже если она будет крайне необходима, потому что водка «Первак» устойчиво занимает нишу традиционной украинской горілки. И трудно будет «Энран-Акросу» создавать изысканный имидж своей жилой мебели, поскольку офисная мебель этого же бренда устойчиво воспринимается потребителем как высоко функциональная и практичная.

Поэтому, на мой взгляд, украинские мега-бренды постепенно, но будут принимать вид «классических» брендов с соответствующими им достаточно узкой целевой группой и четким сообщением. Это, конечно, займет не один  год, но исторически, скорее всего, это будет именно так. И компании, которые осознают правильность такого подхода уже сейчас, на мой взгляд, только выиграют.

То, что украинские компании уже вплотную подходят к осознанию необходимости ухода от стратегии мега-брендов, говорят конкретные примеры. По работе я сталкиваюсь с ними все чаще. Приведу один пример. Компания, которой принадлежит торговая  марка «Княжий град» и которая выпускала под этой марки и водку, и вино, и минеральную воду, приняла решение создавать отдельные бренды для разных категорий продуктов. И больше года назад на рынке вина появилась новая марка «Винодел», а водка данной компании осталась со своим прежним именем «Княжий град». И что очень важно, «Винодел» стал интенсивно развиваться, радуя производителя продажами.

Но я приведу сейчас и другой пример, который сидит в голове у каждого из нас. Конечно, я говорю об «Оболони».

Марка, которая, на мой взгляд, действительно в Украине уже стала брендом и которая заслуживает всяческого уважения не только потому, что без нее трудно сейчас представить в Украине рынок пива, сладкой воды, слабоалкогольных коктейлей, минеральной воды, но и потому, что всем своим существованием она, казалось бы, попирает многие законы брендинга, прописанные на Западе. «Оболонь» сегодня – это пример той самой свободной марки, о которых я говорил выше. Казалось бы, многое из того, что делает «Оболонь», делается вопреки законам маркетинга, а иногда и здравого смысла. И, тем не менее, данная марка продолжает оставаться одним из явных лидеров в нескольких сегментах рынка.

«Почему?» – спросите Вы. – И не опровергает ли этот пример ту перспективу украинских мега-брендов, о которой говорилось немного раньше?» Феномен «Оболони» я объясняю тремя факторами.

Самый главный фактор состоит в том, что «Оболонь» в силу исторически сложившихся обстоятельств стала маркой, определившей для потребителей стандарт или даже эталон, если говорить о пиве, украинской продукции «нового времени». Так сложилось, что до «Оболони» сегменты рынка, в которые она вышла, были не просто не сформированы – они, можно сказать, отсутствовали. Господство зарубежных дешевых и преимущественно низкокачественных марок, отсутствие украинских марок, предлагающих высокое качество продукции по доступной цене и имеющих национальный статус в глазах потребителей, отсутствовали. И это при том, что у людей были деньги и желание тратить их на качественный товар.

И тут появляется «Оболонь», которая в кратчайшие сроки становится не только первой по-настоящему национальной маркой в восприятии наших сограждан, но и первой начинает мощную экспансию на зарубежные рынки. «Оболонь» стала героем и без преувеличения можно сказать, что с точки зрения вклада в становление национальных брендов – национальным героем и даже гордостью нации. Такой статус в Украине есть только у «Оболони».

Второй фактор – существование глубокой привязанности большого количества потребителей к «Оболони». В частности, за время существования этой марки (а ее история чуть ли не самая длинная по времени, если мы будем говорить об украинских марках) очень многие потребители полюбили «Оболонь» и самостоятельно, поскольку последовательной коммуникации у «Оболони» не было, приписали ей множество ценностей, на формирование которых любой другой марке понадобились бы миллионы и миллионы долларов. «Оболонь» стала маркой, которая живет, в первую очередь, за счет установившимся связям с потребителями, а не на основе действий тех, кто должен руководить развитием этого бренда.

Но влияния первого и второго факторов было бы явно недостаточно, если бы изначально и до сих пор у «Оболони» не было бы третьего фактора – высокое и достаточно стабильное качество продукции и четвертого фактора – большого внимания к дистрибуции.

Всем этим я хочу сказать, что пример «Оболони» с ее нарушением законов брендинга и с все чаще возникающими проблемами с качеством продукции и дистрибуцией, в принципе не сможет повторить ни одна другая компания.

Этот пример, на мой взгляд, уникален. И, как мне кажется, не будет иметь столь блестящего завершения, как им было начало.

Сейчас происходит постепенное ослабление позиций «Оболони» на украинском рынке и одновременно с этим мы наблюдаем ухудшение имиджевых характеристик.
В частности, уже третий год подряд исследования показывают: потребители, признавая авторитет и преимущества «Оболони», все чаще подчеркивают, что «она остановилась в своем развитии и будет терять позиции» (приводится цитата с фокус-групп), причем в этом году подобные оценки звучат чаще, чем в прошлом. Все чаще минеральная вода «Оболонь» ассоциируется с «мертвой водой». Все чаще звучат упреки в сторону качества сладких вод «Оболони» и качества пива «Оболонь» в летний период. Серьезно ослабли на рынке позиции слабоалкогольных коктейлей «Оболонь» из-за появления и развития серьезных конкурентов.

Все это – уже симптоматика серьезных болезней, и их нужно лечить. И одним из первых шагов на этом пути должны стать трансформация портфолио брендов и постепенный уход от использования стратегии мега-бренда.

Подчеркну, что, на мой взгляд, мега-бренды для Украины – это исторически оправданный, но все больше изживающий себя стратегический подход.

Исторически оправданный – потому что такой путь был вполне естественный в условиях родственно-дружеского происхождения первых брендов и в условиях не насыщенности, не сформированности многих рынков, и обеспечивал до поры до времени экономию денег.

Вместе с тем данный подход в современных украинских реалиях, для которых характерны рост конкуренции в каждом сегменте рынка и все более грамотная политика многих операторов рынка,  становится все менее эффективным.

Каковы возможные пути эволюции мега-брендов в Украине?

Сразу скажу, что единого «рецепта» здесь не может быть. В связи с этим я прошу рассматривать предлагаемый ниже путь, скорее, как некую возможность. Предлагаемый ниже подход - это, скорее, мысли, которые могут помочь при разработке оптимального подхода для конкретных компаний, но не больше. Поэтому я говорю здесь не о конкретных компаниях, а о некоей условной задаче.

Итак, на первом этапе важно провести оптимизацию портфолио. Например, продукция Вашей компании представлена в трех-четырех сегментах рынка. При этом исторически сложилось, что везде используется один brand name.

Еще одна вводная: из трех сегментов два сегмента, по мнению владельцев марки, настолько близки между собой, что говорить об отдельной марке в каждом из них не имеет смысла (для примера возьмем такие сегменты рынка, как минеральная вода и сладкая газированная вода).

Для начала определяется уровень важности для компании каждого из направлений бизнеса с точки зрения финансовых показателей (за последние несколько лет).

Затем делается анализ динамики этих четырех сегментов рынка в целом. В частности, определяется, насколько растущим и перспективным является каждый сегмент, каковы угрозы для его развития и насколько они значимы и актуальны.

Затем делается прогноз относительно того, какими должны быть инвестиции в каждое из направлений, чтобы достичь в них значимого успеха.

Главная цель подобных анализов – понять, есть ли среди существующих направлений работы компании направление или направления, от активности в которых нужно отказаться (по крайней мере, сейчас). Затем расставляются приоритеты для оставшихся направлений работы компании.

При этом важно помнить, что кроме финансовых показателей, существенно влияющих на то, насколько приоритетным оказывается в конечном итоге направление, есть и другие. Я  отдельно хотел бы выделить такой критерий, влияющий на расстановку приоритетов, как потенциальную привлекательность сегмента рынка.

Для иллюстрации приведу один пример. Компания «Альфа», например, имеет достаточно неплохие позиции на рынке водки и допускает, что нужно вывести на этот рынок еще одну марку. Наряду с этим она имеет возможность производства вина.

Рынок водки – достаточно развит, а рынок вина, по оценкам экспертам, в ближайшие год-два, несмотря на пока небольшую его емкость, будет просто потрясен активностью самых разных марок и начнет активно развиваться. На рынке водки, выведя новую марку, можно сейчас заработать больше денег, а на рынке вина пока сложно говорить об очень высоких доходах.

Так вот рынок вина для компании «Альфа» стал приоритетом №1 из-за своей потенциальной привлекательности.

Данный пример – очень условный, в нем не приведен анализ водочного рынка по сегментам так  далее. Поэтому компании, которые работают в сегментах водка и вино, совсем не обязательно должны по примеру компании «Альфа» главным приоритетом ставить винный рынок. Но, тем не менее, данный пример, как мне кажется, достаточно показателен в качестве иллюстрации процесса приоретизации направлений работы компании.

После того, как приоритеты расставлены, проводится детальный сравнительный анализ продуктов, которые рассматриваются как близкие по своей целевой группе и свойствам  и поэтому не требующие отдельных имен и отдельного продвижения. Главным девизом такого анализа должны быть слова «Ищите отличия!».

Сравнительный анализ необходимо проводить на следующих уровнях.

• Первое – особенности восприятия продукта (категории продуктов) потребителями с точки зрения рациональных и эмоциональных преимуществ.

Например, сладкая фруктовая вода для людей – это, прежде всего, вкус фруктов, легкость (и поэтому – утоление жажды) и приятная сладость.
Минеральная вода – это, прежде всего, чистота, природность, полезность и утоление жажды. Налицо отличия и с точки зрения эмоций.

• Второе – социально-демографические характеристики потребителей.
  Для примера скажу, что средний возраст потребителей сладкой воды значительно смещен в сторону младших возрастных групп в сравнении с потребителями минеральной воды.

Очень показательны здесь и региональные отличия: на   востоке Украины, например, интерес к минеральной воде значимо выше, чем на Западной Украине, а, с другой стороны, на Западной Украине значимо больше емкость рынка дешевых сладких вод.

• Третье – психографическая характеристика потребителей. В Украине сейчас этот уровень сходства и отличий между потребителями изучается крайне недостаточно.
  Сила идей, рожденных на основе понимания этих параметров, может быть настолько большой, что сложно это даже предвидеть. И, наконец, четвертое – особенности самих этих рынков (стадия развития, емкость, насыщенность, сильные и слабые стороны основных игроков и так далее).

Если отличия между проанализированными сегментами достаточно серьезны, то каждый из них «требует» своего бренда. Но опять-таки необходимо расставить четкие приоритеты по реализации программы, связанной с изменением портфолио брендов.

Ведь во многих случаях одновременное брендостроительство сразу по всем направлениям невозможно ни с финансовой точки зрения, ни с точки зрения правильности коммуникации с потребителями.

Однако, на мой взгляд, в ряде случаев при реорганизации мега-брендов нужно будет не только закрывать какие-то направления и создавать отдельные бренды в отдельных сегментах рынка, но и идти дальше.

Речь идет о том, что в отдельных сегментах рынка, где сейчас работают мега-бренды, достаточно остро стоит необходимость создания саб-брендов.

Приведу один пример. Возьмем рынок офисной техники. Существуют ли на нем бренды? Конечно же, причем налицо отличия между брендами, работающими в разных сегментах рынка офисной техники.

А существуют ли бренды на рынке офисной мебели? Да, существуют, но они – достаточно своеобразны. В большинстве случаев в этом сегменте рынка мы сталкиваемся с мега-брендами, а именно «Меркс» (офисная мебель, матрацы, кухонная мебель), «Энран Акрос» (офисная мебель, металлопластиковые окна, детская мебель) и другие. Примечательно то, что здесь, как и в случае с «Оболонью», мы имеем дело с разноуровневым мега-брендом: и у компании-производителя, и у продукции этой компании в разных сегментах рынка – одно и то же имя.

Анализ ассортимента офисной мебели и анализ ее потребителей позволяют говорить о том, что украинский рынок уже перерос состояние, когда продавалась «просто офисная мебель». Оказалось, что  уже сформировались достаточно четкие группы потребителей, которые хотят покупать офисную мебель с совершенно четкими физическими и имиджевыми характеристиками.

И, что не менее интересно, многие покупатели офисной мебели слабо видят отличия между офисной мебелью ведущих производителей в целом, но достаточно четко отличают ее на уровне конкретных линий (серий) мебели и конкретных стилей.

Это, на мой взгляд, является серьезной предпосылкой для создания в этом сегменте рынка саббрендов, которые и должны взять на себя роль главного связующего звена между потребителями и компанией, которая пока старается говорить со всеми потребителями, независимо от их требований к офисной мебели, на одном языке.

Подводя итог, скажу, что сейчас украинские мега-бренды вступают в новый этап своей жизни. Этот этап можно назвать этапом возрастающих возможностей.

Многие из существующих мега-брендов будут еще долго жить, не стремясь к реорганизации и не используя возможности, предоставляемые более четкой специализацией брендов и развитием потребительского рынка. И внешне многие из этих брендов будут выглядеть вполне здоровыми. Какие-то существующие украинские мега-бренды уже вступили на путь реорганизации, и я убежден, это даст положительный результат в ближайшем будущем.

Но что еще более важно, так это то, что развитие бизнеса по пути мега-брендов становится все менее популярным. А в условиях, когда нас ждет очередной бум новых торговых марок в самых разных сегментах рынка, это очень хороший, как мне кажется, знак.